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若者たちへ~出井伸之が見通す「2027年の世界」(中編)

【前編はこちらから】

「何を持っているか」は重要じゃない

 私のところには現在、ビジネスによって世の中を変えようと志す若きベンチャー起業家たちが多数アドバイスを求めてやってくる。インターネットの普及によって、社会の中心が大企業から、より小さなベンチャーや個人に移りつつあることは既に述べた。若き起業家の前には、大きな可能性の海が広がっている。

 誰もが、どこにいても、瞬時に同じ情報を得る時代。

インターネットは国境を越え、地球は小さく、かつ均質化していく。

 これまでは、一部の企業が情報を握り、それを顧客に提供することで対価を得るビジネスモデルが主流だった。マスコミや広告業界、弁護士や会計士などのあらゆる専門家、教育産業だってそうだ。その企業しか持たない知見やデータは価値あるものとして尊ばれ、情報を上から下に流すことでビジネスが成立した。技術についても同じことがいえる。研究開発によって新しい技術を発見し、特許によって囲い込むことで、他社と差別化する。1つの技術は1社の中にとどめられるのが、これまでの常識だった。

 しかしいま、情報はどんどんオープンになり、人々に共有されていく。国家や企業が情報を囲い込もうとしても、インターネットは軽々とその壁を越えていく。

 大事なのは、この動きに逆行しないこと。

 むしろ積極的に情報や技術を社会の中で共有し、他者とのコラボレーションによって価値を生もうとすることだ。情報や技術を自前で持っている必要すらない。なければ、よそから借りればいい。それらをいかに組み合わせて、ユニークな発想でものやサービスを作っていけるかが、事業の生命線となる。

 例えばいま、「MVNO(Mobile Virtual Network Operator=仮想移動体通信事業者)」の成長が話題になっていて、日本でも広がりをみせている。携帯電話などの物理的な回線網と、各端末の電話番号をキャリア (通信事業者) から借り受け、自社ブランドで通信サービスを提供する事業者のことである。キャリアのように無線基地局を自ら開設しなくても事業ができるので、アイデアさえあれば、さまざまな業界から参入できる。

 最近では、グーグルがMVNOに参入すると発表した。グーグルのようなガリバーがユニークなサービスを提供し始めたら、既存の通信業者にとっては大きな脅威だ。そうなると、電話会社間の価格・通信量・サービス品質といったキャリア競争なんて、あっという間に問題にならなくなる。

 ここで重要なのは、「何をやりたいか」。手段は人に任せてもいい。むしろユニークなサービスを発想し、提供することで顧客から選ばれる。実にインターネット的な発想だと思う。

ハードよりソフトの時代。

「何を持っているか」より、「何をやりたいか」。

 顧客に魅力的なサービスをできる企業が勝つ。

「異質な組み合わせ」がイノベーションを起こす

 情報や技術がオープンになり、人々に共有される時代。

 他者とのコラボレーションを考える上で欠かせないのが、「組み合わせ」という視点だ。誰と組むか。どんな情報や技術をミックスするのか。組み合わせの妙が価値を生む。私が可能性を感じ、応援しているベンチャー企業の例を出そう。

 1つは、陸上競技用の義足を開発している「Xiborg(サイボーグ)」という企業。ここは、チーム構成が絶妙だ。

 元五輪陸上選手の為末大氏をはじめ、米マサチューセッツ工科大メディアラボで博士号を取得し、ソニーコンピュータサイエンス研究所で義足を研究している遠藤謙氏。ソチパラリンピックのチェアスキー開発に関わった、工業デザイナーの杉原行里氏。さらに人工知能やGPSの信号解析・画像解析を習得した後、設計・開発者として数々のプロジェクトにかかわってきた田原哲雄氏。スポーツ選手、エンジニア、プログラマーにデザイナーという、異質な才能の組み合わせ。こういうところから、未来のユニークなものづくりは生まれてくる。

 他にも、電気自動車を製造・販売している「GLM」という京都大学発のベンチャーがある。水平分業・ファブレスの発想で、モーターや二次電池など、必要な部品は専業メーカーに任せることで開発費を抑えている。小さな企業なので、足りないところはどんどん借りてくるというスタンスなのだ。

 特に面白いのは、シャーシ(車体)を重点的に開発して、車体のみで安全性を確保する特許を取得したこと。つまり、自社でシャーシを作り、ボディ(外装)は他社とコラボレーションできるようにした。この方法によって、顧客は好きなデザインのボディを選んで世界に1台しかない電気自動車を作ることができる。これが国内はもちろん、アジアや欧州でウケがいい。

 ボディのデザインについては、これまで自動車会社がお金をかけて開発してきた、素晴らしい財産が残っている。それを捨てるのはもったいない。エコな電気自動車に乗りたいけど、これまで乗っていた自動車のデザインを気に入っていて変えたくないという消費者のニーズもあるだろう。電気自動車の基盤技術という「シーズ(種)」と、社会の「ニーズ(要望)」を非常にうまく組み合わせた例だ。

 こういう「シーズとニーズの組み合わせ」が、ベンチャーを成功に導く。

 私は、GLMはいずれアジアのテスラモーターになると、わくわくしながら応援している。

 新しい時代に成功するというのは、既存のビジネスモデルを破壊することに他ならない。iPodの成功が音楽業界の考え方を変えた結果であることは、誰の目にも明らかだ。日本が得意とする垂直統合のものづくりだって、GLMのようなベンチャーによって別の方法が模索されている。

 「B.I(Before internet)」から「A.I(after internet)」の移行というのは、それくらい強烈なインパクトを社会に与える。

 2027年までの12年間、時代は急激に変化する。

 古いビジネスモデルは徐々に衰退するのではなく、一足飛びに瓦解する。

 「変わらない」ことは何よりも大きなリスクになる。

 盤石にみえる金融業界だって、これから12年の変化をただ見ているわけにはいかないだろう。国家が管理する通貨をみんなが使う時代は終わりを迎えている。民間が発行するポイントや仮想通貨など、リアルを持たない通貨を多くの人が日常的に使う時代になった。政府は規制したいだろうが、関与しきれないお金の流通量は増える一方だ。国家やメガバンクを脅かす、新しい形の金融業がいつ出てきてもおかしくない。

 そもそも、私は未だに銀行のキャッシュカードを持ち歩かなきゃいけないことが不思議でしょうがない。こういうものはもう、インターネットだけで完結できる時代になっているのではないかな。「お金を使う」という行為が、人々の間では既にバーチャルな行為に変わりつつあるのに、それを救い上げるサービスがない。これは金融業界に限ったことではない。あらゆる業界で、リアルとバーチャルの世界の組み合わせ――「バーチャライゼーション(仮想化技術)」をうまく使える企業が伸びていくと考えている。

日本の「ロバスト」に可能性がある

 インターネットの「第1の波」が到来したかつての25年、日本は完敗した。

そしてさらに次の12年、過去に類を見ないダイナミックな変化が訪れる。

だが、恐れることはない。

 私は、日本というのは「ロバスト(robust=強靭でたくましい)」な国だと思っている。何せ、日本は世界でも有数の自然災害の多い国だ。海外からは、四季に恵まれた自然の美しい国と思われているかもしれないが、江戸時代以降だけを見てもマグニチュード7以上の地震が100回以上起きている。台風の進路にもあたり、毎年のように被害が出る。こういう自然の驚異にさらされ、生き残るために対応しながら、人々がロバストな特性を身に付けていったのだと思う。

 例えば、日本は第二次世界大戦後に戦死者約200万人、国富の4分の1を消失するという状態から、一時期はアメリカに次ぐ世界第2位の経済大国にまで上り詰めた。その間、急成長のひずみによって世界で初めて経験した公害問題を乗り越え、いまでは中国をはじめとするアジアの国々に環境技術を輸出している。第一次石油危機ではいち早く省エネ技術を確立させ、その後さらに第二次石油危機が起きて他国が不況に陥ったとき、日本だけは順調に経済成長を続けることができた。

 こういうロバストな日本で育ったあなたたちは、変化に対応し、生き残る強靭な力を内に秘めているはずだ。日本人にとって急激な変化は不利だという人がいるかもしれないが、そうではない。

 逆境に追い込まれたときこそ、日本人は力を出す。

 25年の低迷期を経て、いまこそロバストな国の底力を発揮するときだ。

 変化の時代に必要とされる発想って、いくら勉強して知識を蓄積しても湧いてこない。だから私は、ハーバードだとか、ロンドン・スクール・オブ・ビジネスでスピーチする機会があると、「Good Bye, Case Sturdies!!(ケーススタディよ、さようなら)」と言っている。先生たちからは渋い顔をされるけど、生徒からは拍手喝采。若い人たちのほうが、時代の変化を肌で感じて理解しているからね。

 MBA※の授業ってケーススタディばかりだけど、数年前の企業の成功や失敗をいくら勉強しても、これから起きる変化には対応できない。事実、インターネット通販で大成功したガリバー企業のアマゾンですら、近年は中国の電子商取引最大手・アリババに牙城を揺るがされている。一方で、そのアマゾンとグーグルはDNA解析ビジネス、またアップルとグーグルは次世代自動車の開発に参入するなど、IT業界の雄たちは既に未来に向けて手を打ち始めている。

もちろん歴史を知り、大局を見る眼を養うのは大事だけれど、たった数年の過去を振り返ったり、成功例を分析したりしても、的外れな結果に終わるだけだろう。

 過去の踏襲に意味はない。

 あなたたちの前に広がる「未来」を見よ。

 そこにある変化の予兆は、ここまでに述べた。

 あとは、勇気を出して踏み出すだけだ。

※経営学修士。グローバルなビジネスの世界で最も権威があるとされる資格

  • mita_profile

    いでい・のぶゆき

    1937年生まれ。早稲田大学政治経済学部を卒業後、1960年ソニー入社。オーディオ、コンピューター、ホームビデオ事業の責任者を経て、1989年取締役、1994年常務。 1995年社長兼COOに就任後、会長兼グループCEOなどを歴任。ソニー会長兼グループCEOを退任後、クオンタムリープ株式会社を設立。産業の活性化や新産業・新ビジネス創出を実現するための活動をグローバルに展開している。他にレノボグループ、百度 (Baidu) 、マネックス、フリービットで社外取締役などを務める

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